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13.06.2017 | Life Guide | Sein & Haben

Nimm die Menschen, wie sie sind – andere gibt es nicht!

Vor über zehn Jahren haben Thomas und ich uns das letzte Mal gesehen. Damals war er Vertriebsmitarbeiter und Teilnehmer eines Salestrainings, das ich für einen Kunden aus der Automobilzuliefererbranche durchgeführt habe. Mittlerweile ist Thomas sechsunddreißig Jahre jung und lebt in Hamburg. Er ist immer noch bei demselben Unternehmen beschäftigt. Wir haben uns beide unheimlich gefreut, als wir uns auf einer Messe zufällig wiedertrafen und uns bei einem gemeinsamen Abendessen erzählen durften, was zwischenzeitlich alles passiert ist. 

Wir verabreden uns zum asiatischen Essen. Weil Thomas für seine Firma über fünf Jahre lang in China gearbeitet hat, hat er sich zu einem Experten für chinesische Küche entwickelt. In jedem guten chinesischen Restaurant ist die Pekingsuppe der ganze Stolz des Küchenchefs, sie verrät dem Gast sofort, wie es um die kulinarische Qualität bestellt ist. Seitdem bestelle ich in einem chinesischen Restaurant immer erst einmal die Pekingsuppe. Wir befinden uns in der HafenCity, dem neuen Stadtteil von Hamburg. Hier hat nach einer kleinen und nicht nennenswerten Verzögerung mit minimalen Mehrkosten die Elbphilharmonie ihre Pforten geöffnet. Dies allein sorgt schon für eine Touristik-Flut. In den nächsten Jahren soll sich hier noch einiges tun – die HafenCity gehört zu den größten innerstädtischen Stadtentwicklungsprojekten in Europa.
 

Wer anderen hilft, sich zu verbessern, muss niemanden zwingen, sich zu verändern.

Wir kommen auf mein Buch, das ich gerade schreibe, zu sprechen, worauf er mir von seiner neuen Herausforderung berichtet. Thomas ist jetzt als Führungskraft tätig und traf gleich am ersten Tag in seiner neuen Aufgabe auf einen alten Kollegen, den wir beide gut kennen. Diesem fällt es nicht leicht, zu akzeptieren, dass Thomas jetzt den Job hat, auf den er selbst spekuliert hatte. Aber das ist noch nicht alles: Thomas ist jetzt auch noch sein Vorgesetzter! Das vereinfacht die Situation nicht gerade, zumal der Mitarbeiter – nennen wir ihn Hermann Müller – zu den dominanten roten Typen gehört, der die Fäden gerne selbst in der Hand hält und dem es schwerfällt, sich unterzuordnen.

In einem Gespräch mit einem seiner Vorgesetzten hatte dieser Thomas klargemacht, dass jener Mitarbeiter nicht aufsteigen würde – dazu würde dessen Performance einfach nicht ausreichen. Durch seinen Umgang mit Kunden und Mitarbeitern hatte er in der Vergangenheit viel Porzellan zerschlagen.

Thomas stand nun vor der Entscheidung, den Mitarbeiter zu entlassen – und es gab niemanden in seinem Unternehmen, den diese Reaktion erstaunt hätte. Im Gegenteil: Die meisten Menschen in Thomas Umfeld hatten diese Reaktion erwartet und für eine Selbstverständlichkeit gehalten. 

Thomas hätte den Mitarbeiter also einfach austauschen können. Er entschied sich aber für die Alternative: das Gespräch mit Hermann Müller zu suchen und ihn mit ins Boot zu holen. Sein Plan: Er wollte ihn nach dem Motto »Fordern und fördern« in einem Personalgespräch die Ziele erläutern, die er auf seiner neuen Position verfolgen wollte, und ihn auffordern, ihn, Thomas, dabei zu unterstützen. »Ich habe mich seiner absoluten Loyalität versichert und ihm angeboten, ich würde ihn dann auch bei der Erreichung seiner Ziele unterstützen und ihm helfen, wenn er einmal in einer Sackgasse stecken würde«, so Thomas bei unserem gemeinsamen Abendessen. »Meine Bedingung: ›Du stehst hinter mir, ich kann mich auf dich verlassen.‹

Chance statt Change

Thomas hätte den Weg des geringsten Widerstandes einschlagen und den Mitarbeiter leicht ersetzen können. »Ich habe ihm aber deutlich gemacht, dass ich seine Schwächen kenne, ich mich aber nicht von ihm trennen, sondern geeignete Maßnahmen ergreifen wolle, um ihm durch meine Unterstützung und Förderung zu einer besseren Performance zu verhelfen – Verbesserung statt Veränderung.«

Wer anderen hilft, sich zu verbessern, braucht keine Veränderung für sie anzustreben. Das heißt: Zuweilen hilft es nicht weiter, auf die Veränderung eines Mitarbeiters zu drängen, sondern man muss ihm mit konkreten Maßnahmen und Aktivitäten dabei helfen, sich zu verbessern.

Mir fiel auf, dass Thomas den dominanten Mitarbeiter vor allem fördern würde – wie aber sah es mit dem Fordern aus? Thomas hatte auch daran gedacht: »Ich habe die Bedingung gestellt, dass Hermann Müller ein begleitendes Coaching durch einen externen Coach absolvieren sollte, um seine sozialen Kompetenzen zu verbessern.« Er sollte sich den Coach selbst aussuchen – Thomas hat eine Vorauswahl getroffen und vier Coaches benannt, der Mitarbeiter hat sich für einen Coach entschieden. 

Übrigens: Thomas hat ganz bewusst nicht mich selbst als Coach ins Spiel gebracht, um nicht den Eindruck zu erwecken, er wolle Hermann Müller über diesen Umweg beeinflussen. 

Thomas wollte nicht nur den Menschen austauschen, sondern eine wirkliche Verbesserung erreichen. Mittlerweile ist ein halbes Jahr vergangen, Thomas ist froh über die Entwicklung des Mitarbeiters. Er fühlt sich darin bestätigt, dass es erfolgreicher ist, eine direkte Verbesserung durch konkrete Aktivitäten anzugehen, als durch eine bloße Veränderung auf Verbesserungen zu hoffen.

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